PENDAHULUAN

          Melaksanakan bisnis di bidang pertanian yang disebut agribisnis mengandung unsur-unsur keunikan. Petani yang bercitrakan secara umum yaitu : kemiskinan, “uneducated”, tradisional, tidak berbudaya industrial, irrasional, harus bersinergi dengan industri dan pemasaran yang global, rasanya sesuatu yang musykil. Keunikan itu bertambah uniknya, manakala ada seseorang yang berhasil seperti Bob Sadino (BS) muncul sebagai pelopor terhadap citra yang tinggi dan berhasil mengenai agribisnis. Dengan jiwanya yang membadai, temperamennya yang tinggi, pikirannya yang paradoksal, tetapi nalurinya yang bermuatan seni menghasilkan keberanian yang luar biasa untuk berbisnis dimulai dari nol. Dimulai dengan merasakan sendiri betapa kasarnya tangan harus dihujamkan ke tanah, betapa panasnya kaki harus ditelapakkan di jalanan, dan betapa sakitnya hati menghadapi hari esok tanpa bayangan makan, BS menempa dirinya untuk bisa merasakan menjadi petani yang miskin. Dengan penuh kesabaran dibangunnya pasar, dari embrio sebuah warung menjadi sebuah toko swalayan. Dari  pasar yang berhasil dia bangun mulailah dia merangkak ke arah hulu dan lahirlah bangunan agribisnis secara menyeluruh, tanpa meninggalkan sifat-sifat kepribadian tani tapi berfikiran maju, tanpa berhenti mengalir fikirannya untuk menciptakan beda.

          Jadi konsep agribisnis yang dibangun oleh BS adalah suatu konsep yang utuh, mulai dari pemasaran dan aktivitas lain kemudian baru dilaksanakan proses produksi dan pengolahan hasil.

          Mengapa agribisnis ?. Karena selama empat Rencana Pembangunan Lima Tahun (Repelita) berlangsung dan juga pada Repelita kelima sampai sekarang telah diakui bahwa sektor pertanian masih memegang peranan penting karena alasan-alasan tertentu, yaitu :

  1. Sektor pertanian masih menyumbang sekitar 22,3 % dari Produk Domestik Bruto (PDB), pada tahun 1989. Di provinsi-provinsi tertentu, kontribusi sektor pertanian bahkan lebih dari angka itu;
  2. Sektor pertanian masih mampu menyediakan sekitar 54 % dari angkatan kerja yang ada, dan bahkan di provinsi tertentu kontribusinya melebihi angka tersebut. Pembangunan sektor pertanian bahkan mampu mengurangi jumlah orang miskin di pedesaan;
  3. Sektor pertanian mampu menyediakan keragaman menu pangan dan karenanya sektor pertanian sangat mempengaruhi konsumsi dan gizi masyarakat;
  4. Sektor pertanian mampu mendukung sektor industri, baik industri hulu maupun industri hilir;
  5. Ekspor hasil pertanian yang semakin meningkat menyumbang devisa yang semakin besar.

Bagi Indonesia (Sumatera Barat), agribisnis berkembang dan berprospek cerah karena kondisi daerah yang menguntungkan, antara lain :

  1. Lokasinya di garis khatulistiwa yang menyebabkan adanya sinar matahari yang cukup bagi perkembangan sektor pertanian. Suhu tidak terlalu panas dan karena agroklimat yang relatif baik, maka kondisi lahan juga relatif subur;
  2. Lokasi Indonesia berada di luar zone angin taifun seperti yang banyak menimpa Filipina, Taiwan dan Jepang;
  3. Keadaan sarana dan prasarana seperti daerah aliran sungai, tersedianya bendungan irigasi, jalan di pedesaan yang relatif baik, mendukung berkembangnya agribisnis;
  4. Adanya kemauan politik pemerintah yang masih menempatkan sektor pertanian menjadi sektor yang mendapatkan prioritas.

TAHAPAN BERAGRIBISNIS

1. Berfikir dari Pasar

Pada umumnya seorang petani yang datang ke pasar bukan karena dia mengetahui apa yang dibutuhkan konsumen di pasar. Konsumen di pasar juga tidak memiliki standar mutu yang dapat terukur. Bahwa barang yang dibeli dipilih yang terbaik dari semua barang yang dijajakan di pasar memang menjadi upaya konsumen. Namun konsumen tidak selalu berhubungan langsung dengan fihak produsen dan pada umumnya dengan pedagang perantara. Fihak produsen secara sederhana membawa produknya ke pasar dan berhubungan dengan pedagang perantara atau langsung dengan konsumen. Iktikadnya hanya mendapatkan uang secukupnya untuk bisa membeli barang kebutuhannya yang dia tidak dapat menghasilkan sendiri. Mutu produk baginya hanya sebatas pengertian kalau mutu yang baik itu dapat menghasilkan pendapatan yang lebih besar. Dorongan untuk berbuat lebih baik sehingga menghasilkan produk yang lebih bermutu hanya sebatas kebutuhannya sehari-hari. Dia tidak mengenal standar mutu yang dikehendaki konsumennya, apalagi menjadi orientasi usahanya.

Baca Juga :

              Konsumen juga biasa memilih-milih dagangan produsen. Kepuasan konsumen kalau berhasil memilih yang terbaik. Padahal itu makan waktu. Kalau produsen melakukan pemilahan dan produk dagangannya seragam, harga dapat dinaikkan karena mutu dagangannya dipertinggi. Konsumenpun dapat menghemat waktu.

              Bob Sadino (BS) dalam penjabaran bisnisnya di awal usahanya juga tidak merasa adanya dorongan pasar. Artinya tidak mencari informasi pasar tentang produk yang akan dihasilkan. Namun, BS memiliki “sense of pioneering” yang kuat yang sangat diperlukan dalam pengembangan agribisnis. Keinginannya untuk memproduksi sesuatu yang di pasar belum ada, atau kalau sudah ada, kesadarannya untuk menghasilkan dengan mutu yang lebih baik merupakan indikasi bahwa perhatiannya akan faktor pasar cukup besar. Sekadar membersihkan sayuran dari lapangan dan mengemas secara baik sudah dapat meningkatkan harganya. Sortasi harus dilakukan di lapangan produksi bukan oleh pedagang. BS dengan jiwa bebasnya yang sangat menonjol, memulai agribisnisnya dengan upaya berproduksi telor dari 50 ekor ayam ras anakan yang dipinjami teman akrabnya. Sebelumnya dia tinggalkan pekerjaan pelaut di Jakarta Lloyd dan berpetualang sebagai tukang batu dan sopir taksi. Keunggulannya dari orang lain ialah dijadikannya orang-orang yang tinggal di sekitar kediamannya sebagai sasaran konsumen bisnisnya.

    Disadari oleh BS sendiri bahwa langkah agribisnisnya tidak selalu diawali dengan penyusunan rencana bisnis yang rinci. BS mengandalkan pada pembangkitan gagasannya yang kuat. Hal ini merupakan yang tersulit sebenarnya dalam tahap beragribisnis. Meskipun gagasan itu awalnya tidak berasal dari pemikiran BS sendiri, tetapi gagasan berbisnis dalam produk yang masih baru baginya kalau dianggapnya sehat masih memerlukan  kajian yang cermat selanjutnya, agar  dia tidak terjebak dalam kelatahan. BS mengandalkan keunikannya dalam bisnis dan keberaniannya untuk mengambil suatu keputusan. BS mempunyai gagasan dan kepercayaan diri untuk selalu bisa menawarkan produknya yang baru ke pasar. Dia tidak hanya berhenti sampai di situ. Bagaimana citra pasar untuk barang yang diperdagangkan selalu menjadi perhatiannya dan bagaimana harus ditanggapi dengan melakukan perbaikan pada produknya. Semuanya itu dilakukan sambil bisnisnya berjalan. Istilahnya “learning by doing”. BS bukan orang yang bekerja dalam bisnis dengan konsep produk yang dirincinya sebelum melakukan produksi. Semboyannya selalu “Just do it”. Ini primitivisme sebenarnya, tetapi dalam agribisnis adakalanya perlu dilakukan. Namun, BS memegang teguh pada prinsip bahwa produk yang dihasilkannya harus tetap komersial. Oleh karena itu kapasitas produksinya selalu diperhitungkan agar pemasarannya tetap  berkelanjutan. Artinya, produksinya dapat selalu memenuhi permintaan konsumen baik dalam kuantitas maupun kualitas. Dari pengertian demikian BS dalam agribisnisnya memang berfikir dari pasar. Meski pada awalnya BS berproduksi sendiri tetapi kalau “pioneering” itu berhasil dan di contoh oleh orang lain, maka tidak segan-segan BS meninggalkan segmen produksi dan hanya menggeluti segmen niaganya. Disini  kelenturan dalam agribisnis yang juga harus menjadi pertimbangan. Berbagai upaya di tunjukkan melampaui proses ini. Misalnya dalam upaya memproduksi sayuran dengan sistim hidroponik. Karena orang lain telah mampu menjalankan proses ini, maka dia tinggalkan proses produksinya. Sementara itu BS telah memiliki standar mutu produk sehingga dalam menampung produk hasil orang lain BS telah mempunyai pegangan mutu produk yang kuat. Mungkin dapat dikatakan bahwa tanpa disadari, upayanya berproduksi seperti “sekadar” untuk mengetahui standar mutu produk yang dikehendaki konsumen. Sementara itu konsumen juga menjadi kenal akan sayuran yang bermutu. Disini kelihaian BS dalam beragribisnis sehingga konsumen menjadi terikat pada produknya. BS tidak berhenti sampai begitu saja, jiwa “pioneering” mendorong BS untuk selalu dapat menemukan produk-produk baru, paling sedikit yang memiliki beda. Mengejar keunikan produk seolah terus-menerus membayangi pikiran BS dan selalu menjadi keinginannya untuk dapat diwujudkan. Inilah yang selalu disebutkan dalam terminologinya sebagai bekerja tanpa teori, tapi “langsung action”, paling tidak untuk mendapatkan pengalaman. Hanya orang yang tekadnya kuat saja yang bisa seperti BS, istilahnya “nekad”. Di sini modal dan kiat petualangannya diterapkan dalam agribisnisnya. Memang akalnya bergerak terus dan dia juga seorang yang mampu memanfaatkan keunikannya untuk membangun “lobby”nya. Tanpa disadari pula, BS berhasil mengkomersialkan keunikan itu. Mungkin karena itu dia “survive” dalam agribisnisnya dan sukar disaingi akibat dia sangat lincah dalam “meloncat” dari keunikan satu ke keunikan lainnya.

              BS dengan fikirannya yang bertolak dari pasar, berusaha memproduksi melon di Bali. Meski tidak berhasil dalam berproduksi, tapi dia berhasil memelopori pemasaran melon di Bali. Sementara itu dari pengalamannya BS telah mampu mengetahui standar mutu melon yang dikehendaki konsumen. Dia tentukan konsumen tingkat mana yang menjadi sasarannya yang dapat menangkap standar mutu itu. Dari fikiran pasar demikian, BS mengatur produksinya, meski itu tidak dilakukan di Bali dan tidak perlu lagi dilaksanakan oleh bisnisnya sendiri. BS dengan demikian menjadikan komponen produksi sebagai “stake holder”, dan pengaturan bisnisnya dalam bentuk kolaborasi. Sebagai “trader” yang berhadapan dengan konsumen, BS memang memiliki keahlian yang piawai.

              Psikologi konsumen dapat dikendalikan dan keunikannya memang dijadikan suatu promosi tersendiri. Kesan modern dalam penampilan produk mendapat tempat tersendiri pada hati konsumen yang dalam berbagai kesempatan dapat dimanfaatkan oleh BS. Dengan demikian harga yang oleh proses memorabilia begitu dapat dipertinggi, pasti menguntungkan bisnis BS sebagai “trader”. Tanpa disadari BS telah melakukan strategi “marketing mix” yang menjadikan satu wacana terhadap unsur-unsur niaga seperti harga, mutu produk, distribusi dan promosi. Merendahkan harga sayuran di toko swalayannya belum tentu meningkatkan jumlah konsumennya. Psikologi konsumen lebih tidak mempercayai mutu produk daripada tertarik pada harganya yang lebih murah. Sebagai contoh penjualan sayuran kangkung cabutan produksi hidroponik dapat dijual dengan harga sangat tinggi karena keberhasilan promosinya. Kalau produk kangkungnya yang hasil hidroponik itu diberi harga lebih rendah, konsumen tidak mau membelinya. Sebaliknya, dengan memasang harga yang sesuai untuk produk hidroponik, konsumen malah mau membeli. Namun memang harus disadari bahwa fenomena demikian mungkin hanya terjadi pada suatu kasus. Secara umum, kebijaksanaan harga tentu atas dasar ketentuan-ketentuan yang lazim berlaku bagi suatu bisnis. Dalam masalah harga ini BS memang cukup kritis. Misalnya dalam hal sosis yang mereka pasarkan. Terhadap pramuniaga (salesmen) yang melaksanakan pemasaran produk sosisnya dengan sistim “direct selling” BS menentukan perbandingan pembagian hasil yang menggairahkan fihak pramuniaga. Perhitungannya dengan sistim itu, volume penjualan akan dapat diperbesar dan fihak produsen pada akhirnya juga akan mendapatkan bagiannya yang cukup baik. Kenyataannya dengan mengubah kebijaksanaan sistim distribusi dalam pemasaran itu, permintaan pasar menjadi berlipat. Keadaan     ini memaksa BS untuk memikirkan perluasan usahanya atau peningkatan proses industri dalam memproduksi sosis. Dengan melebarkan orbit konsumen demikian, maka harus juga difikirkan daya beli konsumen yang tentunya relatif lebih tidak homogen lagi. Konsekuensinya harus mulai memikirkan sistim pengepakan sosis yang lebih kecil, bahkan ukuran sosisnya pun harus diperkecil. Meskipun teknis hal ini memungkinkan, tetapi harus diperhitungkan lagi pembiayaannya. Di samping menyangkut bahan kemasnya, juga akan mengubah proses “handling” baik yang ada dalam unit processing, maupun sarana distribusi lainnya.

              Pada awalnya BS memang membatasi konsumen produk agribisnisnya pada golongan menengah ke atas, termasuk orang-orang asing yang berkedudukan di kota besar. Oleh karena itu pasar yang demikian akan menghela bisnis “on farm”nya untuk menjaga mutu produk. Produk yang bermutu itu dapat dicapai baik dengan memproduksi tanaman yang elitis, maupun dengan memasarkan produknya dalam penampilan yang memenuhi selera konsumen. Untuk langkah di arena “on farm” BS selalu mendatangkan benih-benih sayuran dari luar negeri. Benih-benih itu terjamin oleh produsennya sebagai benih hibrida. Dengan memproduksi  sayuran yang elitis demikian, BS mampu mempertahankan keunikannya di samping tetap memjajakan sayuran produk petani biasa maupun yang produk hidroponik. Kiat ini merupakan “marketing mix” yang membaurkan produk di pasar tradisional dengan taraf barang dagangan di toko-toko swalayan. Harga memorabilia demikian menguntungkan bisnisnya.

              Pasar bagi BS merupakan “segala-segalanya”. Bagi BS pasar harus didekati dengan tiga macam cara yang BS sendiri mengalami. Pertama, memenuhi permintaan pasar. Kedua, memperkenalkan produk baru. Misalnya, upayanya memperkenalkan jagung manis pada tahun 1980. Dengan memperdagangkan paprika, broccoli, kepada orang asing, akhirnya memjadi kebutuhan masyarakat luas. Ketiga, yang bergulir begitu saja seperti peluang  dadakan. Contohnya terong Jepang.

              Keahliannya mengendalikan pasar bagi golongan elit dikembangkan dengan memenuhi pasar di negeri Jepang. Masyarakat Jepang mengkonsumsi terong 150.000 ton se tahun. Dengan memproduksi sendiri, Jepang hanya bisa mengkonsumsi terong 8 bulan setahun, akibat tidak sepanjang tahun dapat diproduksi terong. Agar tidak terputus mengkonsumsi terong, pengusaha Jepang melirik Indonesia. Secara kebetulan seorang Jepang yang berbelanja di KemChicks melihat terong Jepang yang dijajakan. Diinformasikan bahwa konsumsi terong di kalangan masyarakat Jepang sangat besar. Mulailah BS terlibat dengan bisnis produksi terong yang diproses dengan cara pembekuan, sesudah irisan terong itu digoreng beberapa menit atau dipanggang dengan alat pemanas khusus. Terongnya pun jenis “money maker” yang benihnya diimpor dari Jepang. Bekerjasama dengan petani dalam sistim kolaboratif di berbagai tempat di Jawa Tengah dan Jawa Timur diproduksi terong untuk perusahaan BS. Secara intensif terong dibudidayakan dalam jangka waktu enam bulan, yang pada umur dua bulan sudah mulai dilakukan panenan pertama. Seorang petani  mengelola lahan dua hektar bisa menghasilkan minimal 15 ton per hektar yang membudidayakannya secara bersinambungan sehingga dapat memanen mulai bulan Februari dan berturut-turut menanamnya sesuai dengan jadwal yang disepakati bersama industri. Produk terongnya dikirim saban hari dengan truk ke pabrik pengolahan di Semarang. Pemilahan dilakukan di pabrik dengan grade A, B dan C, yang didasarkan pada tingkat cacatnya. Sebagai “stake holder” petani merasa diuntungkan dengan menanam terong ini, yang diperkirakan jauh berlipat kalau dibandingkan menanam padi dua kali setahun. Untuk mengupayakan terong ini biaya yang diperlukan petani cukup besar setiap hektarnya, termasuk biaya sewa lahannya. Benih hibrida terong dipasok oleh perusahaan BS yang mengimpor dari Jepang. Sesudah selesai dengan budidaya terong petani masih bisa menanam cabai.               

    Agribisnis terong ini merupakan sistim yang menunjuk petani “on farm” sebagai “stake holder”. Peran pasar di Jepang sangat besar sebagai pengelola agroindustri yang merupakan komponen agribisnis di tengah. Pasar menentukan persyaratan yang ketat dalam mutu produk yang harus dipenuhi oleh sernua “stake holder” dalam bisnis ini. Helaan pasar berdampak terhadap proses industrinya yang juga harus hati-hati dalam menjaga mutu dan kontinuitas pernasokan ke pasar. Karena kapasitas pabrik terbatas, pasokan terong dari on farm berlebihan akan menjadi produk buangan. Mungkin bisa mencapai 10%. Hal ini tentu merugikan. Efisiensi kerja karyawan perlu ditingkatkan sehingga bisa melayani pemasokan terong dari “on farm”. Meskipun disiapkan gudang penampungan produk lapangan yang berlebihan untuk takaran kapasitas proses sehari-semalam, tetapi gudang itu pun terbatas kapasitasnya. Proses sortasi, pernotongan, pencucian, perajangan pengiriman ke tungku penggorengan, penggorengan atau pemanggangan, pembekuan, pengemasan, penggudangan memerlukan kontinuitas dan sinkronisasi yang harus dikontrol. Keseluruhannya memerlukan ketepatan waktu yang berpengaruh pada mutu produk akhirnya. Semua itu terpusat pada permintaan pasar sebagai komponen hilir yang menghela komponen tengah dan hulu. sehingga totalitas agribisnis dapat diwujudkan sebagai satu sistem.

              BS mernegang prinsip bahwa petani yang melaksbisnis “on farm” memerlukan dana yang tidak  boleh tertunda. Oleh karena itu pernasokan terong saban hari harus segera dilunasi pernbayarannya sesudah pabrik selesai menetapkan hasil proses pilahannya (grade). Kelancaran pembayar bagi pasokan produk “on farm” merupakan ukuran petani tentang baik tidaknya kerjasama, dan ini sangat diperhatikan BS. Bahkan BS menyarankan agar pemilahan (grading) dapat dilakukan oleh petani sendiri. Hal ini menunjukkan ke

    percayaan yang ingin ditananikan oleh fihak pabrik sebagai komponen di tengah terhadap komponen di hulu. Kondisi  demikian memang penting untuk menegakkan agribisnis sebagai satu sistem yang dalam manajemen kolaboratif antara kornponen yang mendukung ada saling ketergantungan. Adanya rasa saling menaruh kepercayaan antara komponen industri dan komponen “on farm” memang sangat penting, derni berhasil tegaknya sistem agribisnis secara berkelanjutan. Dengan demikian terjadi saling keterikatan antar masing

    masing komponen. Apabila komponen “on farm” lalu ingkar pada keterikatan itu, misalnya dengan memasok produknya ke industri lain maka putuslah hubungan antara komponen “on farm” dengan komponen industri. Keadaan ini sangat tidak dikehendaki oleh BS, karena dapat merusak hubungannya dengan pasar yang sudah dapat dijalin selama ini dalam bisnisnya. Apalagi dalam hal proses pembekuan terong yang sebelumnya digoreng atau dipanggang merupakan “pioneering product” yang di Jepang belum pernah dipasarkan. Pangsa pasarnya juga masih terbuka luas yang memberi peluang untuk dapat dipenuhi oleh perusahaan BS. Fenomena demikian terasa lebih bisa membenarkan pendapat BS bahwa proses pengembangan agribisnis itu sepertinya “berjalan

    sendiri, yang disebabkan oleh tarikan perkembangan pasar. Oleh karena itu pengalaman empirikal adakalanya dirasa lebih penting dari pada pernikiran teoretis, apalagi kalau itu dikaitkan dengan suatu rancangan yang rinci sebelum usaha akan dijalankan. BS lebih mengandalkan intuisi sesaat yang kemudian diusahakan sebagai “action” langsung. Semuanya lalu akan berjalan dengan sendirinya.  BS sangat percaya akan ini dan perencanaan dibuat sambil bisnis itu berjalan. Peluang  di luar dugaan memang dapat terjadi sehari-hari dan ini membawa sukses yang besar. Konsekuensi dari sistim bahwa manuver manajemennya langsung dikendalikan sendiri dan sehari-harinya dia harus berada di lapangan usaha.

    Namun peluang dadakan demikian itu jarang terjadi. Mungkin BS merupakan figur yang secara kebetuan mendapatkan peluang seperti itu. Daya lobinya  besar  sehingga mempermudah proses realisasi peluang dadakan itu. Tidak mengherankan apabila peluang dadakan yang BS jumpai itu datangnya dari pasar. BS memang semula mengakui kalau dia membangun pasar, tetapi apa yang temuinya sebagai peluang dadakan datangnya berawal dari pasar. Hal ini berupa kebutuhan konsumen yang macam cepat diketahui oleh BS. Dari mengusahakan agribisnis kangkung cabutan, broccoli, melon sampai terong Jepang semua dapat dikategorikan peluang dadakan yang ditemui di pasar.

    Begitu pula dari mengusahakan telor, broiler sampai sosis sernua itu juga termasuk peluang dadakan yang tidak pernikiran dan perancangan rinci. Bisnis BS sepertinya bersifat “intuitive”. Memang akan dapat mengalami kesulitan kalau pangsa pasarnya meluas, tetapi nyatanya bisa tertolong bisnis “on farm” nya dapat dialihkan kepada orang lain ini diternui pada sayuran produk hidroponiknya yang ternyata banyak yang mengikuti mengupayakan bisnis hidroponik sehingga BS lalu mengubah siasat berfungsi sebagai trader.

    Begitu juga dengan bisnis melonnya di Bali, dan mungkin dengan industri sosisnya yang proses “on farm” nya (ternak sapi) lalu berada di luar negeri sehingga BS mengimpor bahan bakunya. Pabrik terong beku yang ada di Semarang juga, dirancang dan didirikan oleh bisnis BS tetapi mengambil dari perusahaan lain yang tadinya untuk memproduksi udang beku. Oleh karena itu “flow” dari prosesnya tampak kurang serasi, seperti tungku dengan penggorengan yang sangat panas terpaksa didirikan di tengah ruangan yang mengalami peridinginan untuk memproses terongnya. Mungkin karena itu pula proses pembekuannya menjadi kurang efisien yang harus dilakukan dua tahap akibat materi yang terlalu panas. Hal ini hanya untuk menunjukkan kalau bisnis yang mengandalkan adanya peluang dadakan dapat menimbulkan ‘linefficiency” dalam proses pengembangannya. Kondisi denikian akan dapat juga menghasilkan produk akhir yang kurang bermutu, apabila pengelolaannya kurang memadai.

    Sebagaimana dituangkan di muka, berfikir dari pasar telah menjadi pengertian yang refleks pada diri BS. Sama halnya pada petani praktisi umumnya yang bisa menjiwai profesinya, BS juga menampakkan sifat itu. Agribisnis yang dikemudikan sepertinya dikelola dengan “management by feeling” dan keunggulannya terletak pada promosinya dengan keunikan produk dan keunikan dirinya sendiri. BS memang seorang seniman yang hasilnya bisnis. Semuanya untuk dapat memenuhi permintaan pasar, yang mungkin secara kebetulan minta produk-produk yang unik. Daya beli pasarnya memang cukup besar dan ini memang yang dijadikan sasaran BS.

    Sebagaimana. dalam lazimnya promosi selalu ditampilkan suatu keanehan, maka BS juga berpenampilan “aneh” dengan pakaiannya yang termasuk “menggembel” menyebabkan semua orang jadi kenal dia bahkan ingat selalu pada dia. Dalam segala peristiwa dan di mana dia berada, pakaian itulah yang disandangnya. Di pesawat udara yang dingin pun dia konsisten memakai pakaian itu. Semua jadi terpesona pada penampilan yang eksklusif itu dan bertanya “siapa dia”. Begitulah dia mempromosikan bisnisnya, murah tetapi efektif. Menghadapi pasar tampaknya prinsip itu selalu dipegang. Murah dalam melaksanakan bisnisnya, tapi efektif dalam meraih nilai tambahnya. Kalau ditanya orang mengapa dia berpakaian celana pendek warna biru dari bahan jean yang berpotongan ketat dan dipotong setinggi pahanya, dengan serabut bena dibiarkan berjuntaian sekeliling pipa celananya dan baju yang coklat bermotif kotak-kotak kecil lengan pendek dipotong tanpa lipatan, jawabnya “sok keilmiahan”, agar menyerap sinar matahari sebanyak-banyaknya. Padahal mungkin itu hanya asesori untuk menarik konsumen produk bisnisnya. Tidak lain suatu penampilan yang promosional juga. Pasar memang segala-galanya bagi BS.

    2.   Pembentukan Modal

    BS mulai bisnisnya sesudah melupakan pekerjaan di kapalan, dan pulang ke Indonesia untuk menikah. Dia menikahi seorang Soelami yang dijumpai di negeri kincir angin karyawati Bank Indonesia yang telah bertahun-tahun bertugas di US dan Belanda, puteri dari petinggi pertanian di Propinsi Jawa Barat. BS sendiri putra seorang amtenaar guru sekolah dizaman kolonial Belanda. Mungkin karena jiwanya yang mendambakan kebebasan, maka dia memilih profesi wira usaha dari pada menjadi seorang pegawai negeri. Sebelum mencoba dibidang agribisnis sempat pula ia menjadi tukang batu dan sopir taksi di Jakarta. Jiwa pertualangan demikian tampaknya mendasari keberaniannya menghadapi agribisnis yang serba tidak berkepastian. Dengan kesadaran bahwa di dunia itu yang pasti itu hanyalah ketidakpastian, maka dia mencoba segalanya dan puas kalau yang tidak mungkin (impossibilities) menjadi mungkin (possible). Padahal negeri ini memang penuh dengan “possible impossibilities” dan mendunialah BS dalarn agribisnisnya.

    BS yang bersifat fenomenal demikian memang agak sukar kalau dihadapkan sesaat dengan fihak-fihak yang berfikir sangat teoritis berbasis sendi-sendi ilmiah yang tidak empirikal. BS seperti petani pada umumnya yang tanpa rancangan apa-apa, tanpa baca buku apa pun memelihara puluhan ayam anakan untuk  menghasilkan telor. Begitu menghasilkan telor, produk itu dijajakan sendiri ke rumah-rumah orang asing tetangganya bersama istrinya. BS tidak segan-segan melaksanakan ini karena modalnya memang sebatas itu. Keunggulannya ialah telor yang dijajakan dibersihkan dulu dari kotoran ayam. Dengan keberaniannya dan tekadnya yang kuat BS menghimpun perrnodalan sendiri untuk berusaha dalam ayam “broiler”. Model bisnis demikian memang bukan model yang mengusahakan dana bagi modal usaha melalui “penyajian usulan proyek” sesuai dengan persyaratan teknis perbankan untuk mendapatkan kredit usaha. Petani umumnya sangat “kaku” untuk melaksanakan model perbankan demikian dalam mendatangkan modal usaha. Petani lebih mengandalkan “action” dan mengharapkan datangnya modal karena kepercayaan, bukan karena agunan seperti yang diminta oleh bank. BS mempunyai tipe seperti petani yang ingin menjadi orang yang bisa dipercaya. Bukan dipercaya karena dia mempunyai barang yang bisa diagunkan, tetapi karena dia orang yang bisa diandalkan dalam tepat janji, dan serba tepat pula dalam waktu dan rencana. Mungkin dengan kekuatan “lobbying”nya, BS dapat mendekati banyak rekan dan dari situlah BS bisa membangun permodalan. Tentu saja apa yang dikemukakan di atas tidak berarti kalau BS tidak mengerti pentingnya modal.

    Semua usaha tentu memerlukan modal usaha yang terdiri dari Modal kerja dan modal investasi. Kalau satu model usaha diawali oleh penghitungan modal yang diperlukan, kemudian baril gagasan bisnis bisa direalisir, mungkin BS lebih pada model “ada uang di kantong, bisnis pun segera dimulai“. Secara ekstrem berbeda dari orang yang berfikir panjang-panjang dalam rencana, tapi tidak berbuat apa-apa. BS berprinsip kalau tidak berbuat sekarang apa yang dimakan besok pagi. Kalau modal investasinya baru berupa satu sepeda, BS bekerja dengan satu sepeda, meski dal am pernikirannya dia. menginvestasi untuk satu kendaraan bermotor. Modal investasi yang disebut pertama berbentuk fisik (sepeda), sedangkan yang terakhir berbentuk nonfisik (sepeda motor). Dengan sepedanya dia menjajakan produknya, dan kalau itu memerlukan dana untuk beroperasi, dia memanfaatkan modal kerja. Karena memproduksi telor dilaksanakan sendiri, maka untuk produk “on farm” ini dia juga memerlukan modal investasi dan modal kerja. Semua diambil dari kantongnya sendiri. Secara totalitas hampir 100% dikerjakan sendiri. Begitu juga model yang dipraktikkan untuk berproduksi sayuran untuk memasok toko swalayan yang dia dirikan dan usahakan sendiri. Usaha pertokoan diawali dari warung yang dia dirikan di teras rumahnya kemudian di garasinya. Akhirnya di bekas rumahnya itu didirikan toko swalayan.

    Modal kerja diusahakan untuk pendanaan bahan baku, upah tenaga kerja dan biaya distribusi dan harus masuk kembah melalui upaya pernasaran produk. Proses ini diupayakan terlaksana dalam waktu yang singkat sehingga sikIus modal bergulir cepat dan berputar setiap periode yang pendek dan berkesinambungan. Pemasukan uang yang disebut harta lancar itu harus dikurangi oleh hutang lancar antara lain misalnya pernbayaran pajak, cicilan dan bunga kalau ada hutang dan selisih keduanya merupakan biaya operasi atau modal kerja.

    Periode perputaran modal kerja pada agribisnis BS dimulai dari saat uang diinvestasikan untuk berproduksi sayuran sarnpai saat uang kembali dari hasil penjualan. Pasar produk itu dikuasai BS sendiri karena merupakan toko swalayan yang dimiliki BS. Kalau produk itu dihasilkan fihak lain, periode siklusnya akan lebih pendek lagi, karena BS berfungsi sebagai “trader”. Kalau pengeluaran uang tetap setiap hari sedangkan penjualannya lebih lama perputarannya, maka modal kerja yang diperlukan BS menjadi makin besar. Demikian juga apa bila volume kegiatan bisnis meningkat, maka makin besar modal kerja yang diperlukan.

    Dari perputaran uang itu diperlukan disiplin yang tinggi berapa yang dijadikan harta konsumsi dan harta investasi. BS sangat ketat dalam pemanfaatan hartanya sehingga agribisnis yang digeluti sejak tahun 1972 tetap bisa hidup sampai sekarang, bahkan masih dirasakanuntuk perlu dikernbangkan lagi. Tidak seperti pengusaha yang lain yang ringan tangan untuk mencari pinjaman dari bank, BS tampaknya lebih konservatif sikapnya. Untuk biaya pengambil alihan pabrik pembekuan udang yang bangkrut di Semarang yang dijadikan pabrik pembekuan terong, lebih baik menjual rumah miliknya daripada mencari pinjaman modal ke bank. Mungkin dia masih lebih kuat mernegang falsafah petani kecil atau untuk menghindari “zaman mark-up” yang koruptif saat ini.

    BS memang bukan pengusaha karbitan yang dengan mudah menjadi debitur sebuah bank. Biaya usahanya dibuat setinggi langit, “main mata” dengan kalangan perbankan. Tanpa ada iktikad untuk mencapai sukses dengan usahanya dan hanya mengeruk uang sebesar-besarnya, akhirnya usahanya di pailitkan yang berakibat macetnya pengembalian hutangnya. BS bukan tipe pengusaha begitu. Dengan berkembangnya produksi sosis melalui sistim. “direct selling” mulailah BS berfikir bagaimana memperbesar usahanya dan memperluas pabriknya di Semarang. Kalau pengusaha yang biasa meminjam uang bank tentu tidak terlalu pusing dalarn pencarian modal. Tampaknya BS lebih memilih mencari teman ya membantu dia daripada lari ke bank. Lagi-lagi dia lebih dulu menengok apa miliknya yang bisa di”korban”kan untuk pembentukan modal. Dia memang selalu berfikir “how rich I am”. Agribisnisnya memang bukan untuknya sendiri. Teman baginya berarti modal. Lebih dari itu kepercayaan merupakan modal dasarnya. Jalinan teman baik yang ada di dalarn negeri maupun yang di luar negeri sangat berarti baginya. Dari sini pula terbangun kepercayaan pada dirinya. Keunggul personal demikian memang sukar untuk disaingi orang termasuk dalam pembentukan modal usaha. Istilahnya yang sering terucap “temyata sukar untuk menjadi BS”, yang ditujukan kepada anak buahnya yang meninggalkannya untuk mandiri seperti BS. Memang dia memang bangga dengan keunggulannya, dan “aware” atau “bewust” untuk itu.

    Pembentukan modal memang dapat berasal dari dalam perusahaan sendiri (dana intern) dan dari luarnya (dana ekstern). Keuntungannya kalau membentuk modal dari dana intern ialah bahwa dana itu leluasa penggunaannya dan tidak berkewajiban mengernbalikan dan membayar bunga. Namun jumlahnya terbatas dan selalu menghadapi godaan akan pemanfaatannya bagi kepentingan yang lain. Kalau dana ekstern selain sumber dana bisa diambil dari berbagai sumber,  jumlahnya pun tidak terbatas. Sebaliknya pengguna terbebani kewajiban mengembalikan hutang ditambah bunganya. Dalam hal ini BS mengambil jalan membentuk  modal baik berupa dana intern maupun ekstern. Pada taraf  agribisnisnya belum berkembang, masih bisa bersandar modal intern. Tetapi begitu berkembang dan BS mulai untuk usaha jangka panjang, bagaimana pun harus dapatkan dana ekstern. Tawaran dari kalangan perbankan memang ada tetapi baginya lebih baik untuk tidak berbubungan dengan bank. Upayanya berhubungan dengan Bank yang begitu berbelit menjerakan BS sehingga menjauhkan diri dari perbankan. Namun melalui teman yang kebetulan nienjadi petinggi perbankan, BS mendapatkan dana ekstern. Bahkan sejumlah dana yang cukup besar membingungkannya karena belum siap dengan pernekaran usaha, lalu sebagian dana dikembalikan. Dalam hal ini BS menunjukkan sikap keliati-hatiannya atau masih dipengaruhi “keutuhannya petani” yang bekerja tanpa perencanaan. BS berfikir seperti jalannya alam, tetapi bisa menikmati sebatas apa yang dicapai.

    Dari kacamata orang bank (bankir), kalau orang dengan sifat seperti BS yang mempunyai kepercayaan diri begitu besar, akan sulit mendapat pinjaman, kecuali yang sudah mengenalnya lama dan akrab. Datang untuk minta nasihat dan merendah merupakan langkah yang disarankan untuk mendapatkan pinjaman. Sebagai fihak yang memberi pinjaman bisa dimengerti apabila berhati-hati dan sangat kritis dalam memperkirakan kernampuan calon nasabah mengembalikan dana yang dipinjam dan membayar bunganya. Memang banyak pengusaha yang baik, tetapi tidak sedikit juga yang nakal. Demikian pula di fihak bank. BS menyadari sekali hal ini, sebab meleset dalam pengembalian, menjadi bumerang bagi seluruh aset bisnisnya. Oleh karena itu berhutang di bank dengan menjaminkan seluruh kekayaan pribadi sangat tidak dianjurkan.

    Memang akan lebih bijak bagi pengusaha apabila tidak hanya berhubungan dengan satu bank. Baik menyimpan maupun meminjam akan lebih aman kalau dilakukan tidak pada satu bank. Sernua itu dasarnya ialah percaya pada fihak lain dan dipercaya oleh fihak lain. Untuk ini BS memang memegang prinsip secara kukuh.

    Terhadap kelembagaan perbankan BS berpendapat, di negeri ini belum ada bank yang memikirkan petani. Umumnya berpendapat, petanilah yang membutuhkan bank. Pemerintah  harus menciptakan kelembagaan bank yang ideal bagi petani. Apa yang sekarang ada hanya retorika kalau bank membantu  petani, tetapi tindakannya tidak sinkron dengan slogan itu.  Bunga bank masih sangat mencekik petani apalagi petani “on farm”. Seharusnya bisa dibedakan bunga bank untuk komponen “on farm”, komponen agroindustri dan komponen niaganya Komponen “on farm” seharusnya menjadi pembayar bunga bank yang terendah, meski untuk ketiga komponen agibisnis itu bunganya relatif lebih rendah dari bunga untuk bisnis yang lain. Begitu pula bunga untuk bisnis “on farm” dengan tanaman tahunan seharusnya berbeda dari bunga untuk tanaman semusim, untuk bisnis bunga potong lain dari sayur kangkung. Mana kalangan perbankan yang mau mikirkan serinci itu? Demikian fikiran di benak BS selama ini.

    Dalam menginvestasikan dana, orang tentu mempunyai tujuan. Tujuan itu mengandung suatu harapan, apakah, pendapatan dari investasi itu akan dinikmati terus-menerus sejak  berinvestasi atau masih pada masa-masa yang akan datang. Dalam berinvestasi pemodal tentu mengharapkan tambah yang merupakan potensi pendapatan investasi.

    Setiap potensi hasil investasi memiliki juga potensi resiko yang oleh setiap pemodal harus disadari. Menghadapi resiko ini masing-masing pemodal tidak selalu sama kemampuannya. BS dalam mengembangkan bisnis pernasaran produk pertaniannya memanfaatkan modal sendiri, tetapi mendapat suntikan dana dari kenalannya.

    Meski BS selalu mengatakan bahwa dia hanya mengikuti suatu proses yang mengalir, tetapi dia tentu mempunyai tujuan  juga dalam berinvestasi. Salah satunya, misalnya  memberikan pelayanan sebaik-baiknya kepada konsumen dengan mutu produk yang tinggi dan konsisten.

    Kepercayaan diri yang besar bahwa nilai tambah akan dapat diraih dari mutu produk yang dia jaga kuat, merupakan potensi pendapatan investasinya. Potensi demikian sebaliknya berpotensi resiko yang harus dihadapi pemodal. Terhadap profil resiko, BS dengan perilakunya dan pengalamannya meyakini kemampuannya menghadapi resiko itu. BS adalah usahawan yang sangat mengenali profil resikonya.

    Sebagai pemodal seharusnya memiliki jangka waktu investasi. Jangka waktu itu terhitung dari saat seorang menanamkan modalnya sampai dia mengambil kembali modalnya untuk diiventasikan ke tempat lain. Dalam mengembangkan bisnis hilir agribisnisnya, nampaknya BS tidak mempunyai perhitungan itu. Bergerak dalam segala rupa bahan makan dia memegang slogan “selama orang masih berlobang, bisnisnya akan berjalan terus”.

    Berhadapan dengan potensi resiko, BS pun selalu berperilaku “kalau dulu mulai dari 0, apa anehnya kalau nantinya juga harus kembali ke 0”. Di balik kepasrahannya itu BS sebaliknya bukannya lalu tidak bekerja keras. Apalagi dalam mendapatkan informasi. Bukan sebanyak-banyak informasi yang dia upayakan, tetapi informasi yang selengkap-lengkapnya. Kalau kebutuhan dapur konsumen Jepang yang Ingin dipenuhi, maka dia berusaha keras untuk mendapatkan informasi selengkap-lengkapnya tentang berbagai macam kebutuhan dapur untuk bisa memasak masakan Jepang. Dengan demikian konsumen Jepang dapat sepuasnya menemukan bahan-bahan yang ingin dimasak di dapurnya dari toko svvalayan Kern Chicks milik BS. Disinilah bukti bahwa sukses BS bukan sekadar “luck”.

    Untuk tujuan investasinya itu BS tidak segan-segan memanfaatkan jasa-jasa profesional. Sarana bisnisnya diupayakan secara maksimal agar tujuan investasinya tercapai. Meskipun dalam mengatur bisnisnya seperti bersifat lebih instinktif dan konservatif, tetapi melihat langkah-langkah yang diambilnya menunjukkan strategi investasi yang tidak mengunggulkan selalu prestasi masa lalunya, melainkan lebih banyak ke depan secara rasional. Suksesnya terletak pada kemampuannya menempatkan diri di antara perilaku serakah (greed),” dan kengerian (fear) untuk maju.

              Bergerak dalam agribisnis memang orang mudah tergelincir ke dalam keserakahan berproduksi. Keberhasilannya dalam berproduksi beberapa hektar lalu meloncat dekelipatan luasan pertanaman. Padahal berbagai kendala sudah

    siap menerkam, baik yang berada di lapangan maupun dipemasaran hasil. Sebahknya orang akan tidak meraih sedikit pun kalau selalu dihantui oleh kengerian. Sikap BS dalam hal ini patut diteladani yang strategi investasinya selalu tidak takut untuk berbuat salah. Asalkan tetap berpegang tujuan utamanya ialah bagaimana menyajikan produk tanpa meninggalkan mutu yang prima. Inilah yang selalu dijadikan tolok ukur (benchmark) keberhasilannya dalam berinvestasi.

    3. Pembentukan dan Pembinaan SDM

              Bagi BS sumber daya manusia (SDM) yang bekerja dalam perusahaannya sangat vital dan kritikal. Meskipun dia seorang pengusaha dan sekarang dapat disebut pengusaha besar, dari “sononya” (van huis uit) dia anak seorang priyayi yang cukup kaya, bukan anak pedagang. Dia suka. melontarkan kata dengan kasar, bahkan di telinga beberapa orang (yang juga priyayi) bernuansa “kurang ajar”. Mungkin semua itu akibat pengaruh lingkungan kerja sebagai orang perkapalan membuat punya sikap demikian. Ditambah dengan dorongan jiwanya  yang lebih menghendaki kebebasan, kemudian dibumbui dengan sedikit kesenangan berpetualang, dari kecil bandel dan suka nekad, maka jadilah figur BS yang orang bilang “nyentrik”. Padahal kalau lebih lama orang bisa bergaul dengan 13S barangkali anggapan orang macam-macarn itu hanya periferikal saja. Sebagai seorang wirausaha wajar-wajar saja dan BS ternyata juga orang yang suka mendengar kata orang lain. Bahwa BS mendambakan orang yang bekerja untuknya bisa memahami kamauannya, bisa menyelami wataknya berusaha, semua itu wajar. Kalau BS bisa mengembangkan usahanya dari kecil, bukan “matang karbitan”, tentu menghendaki orang yang mau menggabung dalam usahanya juga harus bisa bekerja keras dari mulai hal yang kecil. Prinsip BS ialah besar itu dari kecil. Dedikasi kewiraan dalam usaha yang keras ditanamkan baik kepada pribadinya sendiri maupun kepada orang lain yang ingin bekerja bersama dia. Karena masih ada jiwa pendidik dari ayahnya, kepada pembantu-pembantunya dalam perusahaan disikapinya sebagai ayah kepada anaknya. Mereka saling menyebut dengan kata bapak dan anak, kakak dan adik, sebagaimana lazimnya dalam satu keluarga.

    Agribisnis merupakan bisnis yang bisa ditegakkan dengan jiwa kekeluargaan. Dasarnya ialah bukan saja memiliki misi menghasilkan keuntungan, tetapi juga beriktikad melayani kebutuhan masyarakat. Figur BS kena untuk bisnis yang memiliki misi demikian. Oleh karena itu iktikad bisnis demikian harus tercermin dari seluruh karyawan dalam perusahaan. Keuntungan usaha akan datang dengan sendirinya sebagai imbalan jasa dalam melayani masyarakat. BS memegang prinsip ini, sehingga keuntungan (profit) bukan tujuan, tetapi pelayanan semaksimal mungkin kepada masyarakat menjadi target utama. Adapun sasaran targetnya yang dilayani ialah golongan menengah ke atas. Begitu pula usaha bisnisnya juga mematok sampai bisnis menengah, bukan bisnis yang terlalu besar.

    Sebagaimana telah dikemukakan di muka, bahwa kekuatan BS dalam bisnisnya antara lain oleh daya inovasinya yang unik. Sifat pribadinya yang lentur (flexible) mendukung kemampuan itu. Dalam menseleksi SDM yang memiliki kepribadian seperti dia, memang memerlukan ketegaan yang keras. Agar calon karyawannya memiliki dedikasi yang tinggi, perlu diberi tantangan. Prinsipnya di balik tantangan tentu ada peluang. Makin besar peluang, rnakin berat tantangan yang harus dihadapi. Hanya orang punya sifat lentur tapi berwatak keras seperti baja yang berhasil. Agribisnis bersifat bermuatan ketidakpastian tinggi. Alam yang tidak dapat diprakirakan, petani yang berada di bawah garis kemiskinan, tanaman eksotik dikelola yang masih mengandung banyak tanda tanya, begitu juga konsumen produk agribisnis yang berubah-ubah seleranya. Semua itu dapat ditemui dalam agribisnis.

    Bagaimana mendapatkan SDM yang bisa “resonant” dengan keadaan bisnis yang demikian ideal tuntutannya senantiasa merupakan pemikiran BS. Tidak habis-habisnya dia “berteriak” untuk mendapatkan tenaga-tenaga yang serasi dengan semangatnya, Teriakan itu dirasanya tidak berjawab. Bahkan makin lama makin dirasa langka kalau tenaga yang dicari untuk posisi inti. Kalau BS berhasil dalam kaderisasi untuk generasi pertama yang diharap bisa menjadi pengganti atau penerusnya, maka pembentukan SDM untuk generasi kedua sudah lebih sulit lagi. Padahal waktu yang dibutuhkan untuk kelahiran generasi kedua hanya tinggal sedikit. Masalah ini memang kritikal. Pendidikan pada saat ini dirasakannya lebih menunjukkan proses  yang “easy going”. Akibatnya luarannya juga bukan orang berdedikasi tinggi dalam berbagai macam kerja, tetapi tenaga yang “cengeng”. Demikian kesan BS, padahal tenaga yang dia harapkan harus “tahan banting” dan berinovasi banyak. Agribisnis memerlukan produk-produk yang unik sehingga luarannya merupakan produk yang selalu dapat menarik bagi konsumennya.

    Bagi suatu bisnis memang biasa juga untuk mendapatkan SDM pindahan dari perusahaan sejenis yang lain. Tenaga macarn itu tentu lebih berpengalaman, tetapi cara “pembajakan” demikian dirasa kurang etis. Di samping itu belum tentu juga. tenaga limpahan itu sebelumnya memiliki lingkungan kerja dan suasana kerja yang sama dengan bisnis BS. Adakalanya suatu bisnis tetap mempertahankan tenaga yang sudah senior yang memang banyak berpengalaman. Namun, tenaga tenaga jenis demikian sudah berkurang kernampuannya untuk berinovasi, padahal agribisnis memerlukan daya inovatif yang tinggi. Dalam umurnya yang sudah cukup lanjut BS juga sudah sejak lama mulai melepaskan tugas-tugasnya kepada yang lebih muda. Sebagian berhasil tetapi ada pula yang kurang berhasil, sehingga BS terpaksa kembali memegang kendali. Dari generasi pertama pun tinggal sedikit yang bisa bertahan. Padahal sistim seleksi yang dilakukan BS untuk menjadi karyawannya sudah cukup ketat. Bahkan sesudah lulus rnasuk pun masih mengalami pengujian mental yang cukup berat. BS memandang sangat penting masalah mental dan disiplin karyawan. Semua harus mempunyai dedikasi dan termotivasi kuat untuk mencapai prestasi tinggi dalam pekerjaannya.

    Dalam agribisnis sebagai satu sistem yang manajemennya diatur kolaboratif antara segenap komponen yang mendukung memerlukan keteraturan bekerja pada masing-masing komponen. Kurang lancar di satu komponen akan berpengaruh pada produk akhir. Baik mutu produk maupun ketepatan  waktu berproduksi akan terkena, kalau tidak sernua komponen berprestasi optimal. Setiap segmen pada masing-masing komponen harus dapat terawasi sehingga kuantitatif maupun kualitatif dapat mencapai hasil sempurna. Di setiap segmen bekerja sekelompok karyawan. Masing-masing individu karyawan mempunyai tugas dan kewajibannya yang sudah ditetapkan. Tugas pada segmen meniris terong misalnya dengan kewajiban menyelesaikan target menjadi dedikasi setiap karyawan bekerja. Ketidakberesan pekerjaan pada segmen ini akan mengganggu pekerjaan segmen berikutnya yang mencuci dan menggoreng. Begitu seterusnya dan akhirnya tentu akan tidak menghasilkan produk akhir seperti yang diharapkan dalam komponen “processing”. Bagaimana menggairahkan mereka bekerja memang menjadi dambaan, tetapi betapapun upaya pengelolaannya  kalau manusianya tidak berdedikasi dan memiliki etos yang baik, tentu tidak bisa memenuhi harapan. Betapa pentingnya fungsi SDM dalam proses agribisnis sudah disadari dan dirasakan betapa masalah SDM ini menjadi kritikal saat ini. Apalagi kalau industri harus menghasil produk layak ekspor yang semuanya harus memenuhi standar mutu yang sudah ditetapkan. Sedikit saja terkontaminasi kotoran seperti potongan rambut atau potongan ujung tangan karet sudah bisa menghebohkan konsumen di Jepang.

    Karyawan inti yang berfungsi sebagai “supervisor” mempunyai tanggung jawab yang cukup berat. Oleh karenanya seleksi untuk menjadi karyawan inti harus bisa diandalkan. Orang kaliber pengawas harus jeli, tegas dan memiliki “sense of commitment” pada target pekerjaan yang diembannya. Dia harus memasukkan rasa harga diri pada setiap karyawan  sehingga masing-masing karyawan mempunyai rasa bangga kalau bisa bekerja dengan baik dan benar untuk target yang harus dicapai. Sistim borongan misalnya, kalau tidak terawasi, mungkin dapat benar dalam pencapaian target, tetapi tidak baik dalam mutu produknya. Tugas “supervisor” yang harus bisa menanggulangi kondisi demikian.

    Hubungan antara BS dengan karyawannya didasarkan pada rasa saling menghargai dan kolegial, yang membentuk satu keluarga. Dengan demikian timbul rasa memiliki bersama. Bagaimana bersikap tegas tapi tetap manusiawi sehingga dapat menjadikan bisnisnya membumi, merupakan hubungan yang tetap dijaga secara proporsional sesuai dengan lapisan masing-masing. Dengan demikian akan makin jelas, siapa mengerjakan apa, dan hierarkhi antarlapisan dapat ditegakkan. Masing-masing komponen dalam agribisnis memiliki hierarkhi sendiri-sendiri, tetapi antar komponen terjadi hubungan yang setara, satu sama lainnya saling merasa adanya ketergantungan. Dalam agribisnis terdapat karyawan yang sangat berbeda taraf pendidikannya, katakan yang ada di bisnis “on farm” berupa petani gurem yang taraf pendidikannya hanya lulusan SD, sedangkan yang di komponen industri seorang sarjana. Karena seluruh sistern bersifat kolaboratif, maka antar karyawan dalam sistem itu harus terjalin hubungan yang harmonis. Kondisi ini memerlukan pembinaan yang khusus, yang memerlukan keterampilan tersendiri. Watak petani sebagai karyawan “on farm” yang masih serba alami, karyawan pabrik yang serba mendambakan efisiensi, dan karyawan pramuniaga yang melayani konsumen langsung, semuanya memerlukan sistim pembinaan yang tidak sama, tetapi mengarah kepada hubungan yang serasi. SDM sistem agribisnis dibina untuk menjadi satu “harmonious organized society” yang semuanya berorientasi bisnis. Masing-masing mempunyai “dunianya” sendiri, tetapi menyatu dalam keharmonisan bisnis. BS memang dapat dikata berhasil dalam hal pembinaan SDM ini, tapi bagaimana nantinya BS sepenuhnya lepas tangan, memang merupakan pertanyaan yang harus bisa dijawab. Seorang manajer yang  ulung belum tentu dapat mewariskan keulungannya ke manajer hasil bimbingannya.

    Kunci utama dalam agribisnis adalah bagaimana menggalang komunikasi. Meski teknis sudah 100% dikuasai, baik yang di bisnis “on farm”, agroindustri, dan niaganya, tetapi tidak terjalin komunikasi antar SDM di masing-masing komponen, gagallah agribisnis itu. Komunikasi yang harmonis jamin kontinuitas bisnisnya. Kekurangan pada masimg-masing karyawan dapat dilengkapi dengan menyelenggarakan latihan. Bagi karyawan inti, pelatihan itu bisa dengan mengirim mereka ke institusi yang terkait baik di dalam negeri ataupun di luar negeri. Sebagai contoh, dengan mengirim Jerman, Belanda, Jepang, kemampuan manajerial karya perusahaan BS meningkat. Tentu ini merupakan keberhasilan. Peningkatan keprofesian itu perlu dibarengi dengan peningkatan  berkomunikasi di antara karyawan pada semua segmen dan komponen, dan komunikasi antara pimpinan komponen juga. Komunikasi itu menjadi target vital, agar tidak terjadi “kortsluiting” yang bisa berakibat fatal bagi kelangsungan  bisnisnya.

    Dalam membina karyawannya BS mendambakan agar manajer penerus yang dapat menggantikannya dengan model  kepemimpinan “seperti dia”. Bagaimana pun hal ini tidak mungkin bisa terwujud, karena gaya kepemimpinan seseorang tidak dapat ditiru secara murni. Suksesnya manajer kalau kepemimpinannya bisa mewujudkan keseimbangan antara kepentingan karyawan dan tujuan perusahaan dipimpin. Kedua kepentingan itu harus ditempatkan kepada  tingkat yang sama. Hal ini harus diberlakukan bagi komponen yang menopang agribisnis. Semua karyawan pada setiap segmen dalam semua komponen perlu dibina dengan kesadaran bahwa semua karya dalam agribisnis berhubungan dan bergantung satu sama lain. Imbalan yang layak akan datang dengan sendiri apabila pelayanan untuk memenuhi kebutuhan masyarakat itu dapat dilaksanakan dengan sebaik-baiknya. Harga diri karyawan harus ditanamkan misalnya dengan keikhlasan memuji keberhasilan karyawan. Kalau hasil kerja karyawan baik harus diberi pujian. Dengan demikian kecintaannya kepada pekerjaanya bertambah dan keinginannya untuk meningkatkan prestasi kerja juga bertambah.

    4. Membangun Agroindustri

              Dari awal bisnisnya dengan komoditi pertanian, BS sudah mengarah pada suatu sistern agribisnis, meskipun itu tidak dilakukan dengan sadar. Dia mempunyai sasaran bisnis yang tidak biasa seperti lumrahnya pedagang-pedagang sayur. Dengan rasional dia berjalan terus dari berbisnis satu komoditi ke komoditi yang lain. Bukan berarti “bajing loncat”, tetapi lebih bersifat mengembangkan keunikan. Dari berdagang telor ke produksi ayam “broiler”. Dari berdagang keliling ke warung dan akhirnya toko swalayan. Dari sayur produk hidroponik yang diproduksi sendiri ke posisi “trader”. Semua itu karena fikirannya rasional dalam berbisnis. Selalu berkembang karena dia mempunyai tipe orang yang berbudaya industrial. Dalam menegakkan agribisnis, meskipun di sana-sini masih menunjukkan tabiat yang konservatif, dia selalu melewati proses Industrial. BS tidak mengandalkan tradisionalisme, karena dia memang tidak memilih tradisi bertani. Orang tuanya bukan kalangan petani, dia hidupnya juga tidak di tengah-tengah petani, Dia juga merasa tidak terdidik di lingkungan bisnis.

    Dari kecil dia hidup sebagai priyayi yang selalu berkecukupan. Sampai dia menjadi “agribusnessman” yang unggul memang unik. Namun yang patut dirunut dari pribadi seperti BS ialah kemampuannya berfikir rasional. Dia tidak mau disebut sebagai ilmuwan karena  rasional berfikirnya atau karena banyak belajar dari buku. Dia mengikatkan diri pada kaidah-kaidah keilmuan “konvensional”. Dia bebas dapat mengembangkan inovasinya, inisiatifnya, keunikannya dan hanya kebetulan saja dia bergerak di bidang pertanian. Tipe dia mungkin tepat kalau disebut “born manager”, sedikit banyaknya memiliki jiwa seni. Karya seninya berbentuk pasar.

    Meniru seperti dia, atau berupaya “menjadi BS” rasanya sesuatu musykil. Namun untuk mempelajari apa yang dilaksanakan dalam batas pragmatisme berfikir, tentunya faedahnya. Dengan demikian kalangan muda yang ingin terjun bidang pertanian bisa tumbuh dengan mempunyai figur BS sebagai idola orang agribisnis “an sich”. Dia adalah orang yang mencampakkan kakinya di bidang agribisnis dengan berfikir skala industri. Artinya bukan sekadar berusaha di bidang “on farm” pertanian, tetapi dia membangun agroindustri untuk berusaha di bidang pertanian sebagai sistem agribisnis. Agribisnis yang berkecimpung dengan produk petani adakalanya memang perlu orang yang bisa berfikir paradoksal. Artinya harus melibatkan petani yang berorientasi pada upaya musiman dihadapkan pada industri yang prosesnya serba tepat waktu dalam hitungan jam. Produk tani yang musiman itu harus dihadapkan pada kebutuhan konsumen sehari-hari, sepanjang tahun. Agribisnis harus bisa menyesuaikan dengan proses yang paradoksal ini. Agroindustri adalah titik sentral agribisnis seperti apa yang diupayakan BS berwujud industri pengolah sosis, burger dan lain-lain produk olahan berasal dari daging ternak, atau industri terong beku. Namun perlu. difahami bahwa agroindustri dalam agribisnis tidak berarti berupa proses manufaktural saja. Bukan selalu. Berbentuk “processing” (pengolahan), tetapi juga bentuk “conditioning” (pemolesan). Kalau BS menjajakan produk telornya dengan menggosok kulitnya hingga mengkilap bersih, kemudian memilah (grading) telornya menurut besar butirannya produk sayur bayem dan kangkungnya dengan mencuci bersih kotoran-kotoran dari lapangan lalu menge dengan rapi, kemudian baru membawanya ke pasar, semua itu proses industrial juga yang dinamakan “conditioning”. Fikiran begitu sudah di benak BS sejak dini dia memasuki  dunia bisnis di bidang produk pertanian. Kata-kata agribisnis belum dikenal waktu itu, tetapi BS sudah bermekanis industrial dalam berbisnis di bidang pertanian. Dari analisis bisnis dapat disimpulkan untuk digaris bawahi ialah bahwa berbisnis di bidang pertanian harus diawali selalu oleh pemikiran untuk membangun agroindustrinya. BS telah membuktikan bahwa dimulai dengan upaya sekecil apapun, pemikiran industrial memang telah berbekal pada dirinya sejak awal, dan sekarang telah berhasil membesar dengan mengelola agroindustri yang manufaktural. Meski itu sekadar industri teknologi yang sangat minim, pemikiran yang melandasi bisnisnya di bidang pertanian demikian itulah yang tenyata membedakan dia dari petani-petani biasa, petani yang sekedar  berfikir sebatas bisnis “on farm”. Pemikiran yang sangat, dasar ini pula barangkali yang selalu menjadi kerisauan BS kalau dia harus berhadapan dengan siapa saja yang di bidang pertanian, apa dia pejabat, ilmuwan, wira usahawan, kalau mereka hanya bicara sebatas kegiatan pertanian, sama dengan “on farm activities”. BS dapat memberikan contoh produk yang tadinya berlimpah tidak berharga, dengan sentuhan industrial menjadi komoditi berharga. MisaInya, “mango chutney” di India yang diolah dari mangga yang berlimpah. Limbah kubis yang dikeringkan menjadi komoditi yang berharga. Juga dengan mengolahnya asam manis seperti di Jerman atau dibekukan seperti di Amerika, semua bisa dipasarkan.

    Semua fihak memang diajak bicara tentang fikiran itu dengan gayanya yang khas BS. Apa yang selalu dikeluhkan ialah mengapa mereka kurang bisa mengerti. Hal ini sebenarnya bisa dimaklumi, karena mereka umumnya demikian terkotak-kotak, sedangkan pada BS kotak-kotak itu menyatu menjadi satu kotak. lbarat BS yang mengetahui manusia seutuhnya, padahal mereka hanya mengerti atau mau mengerti tentang kaki, tangan, kepala dll secara sepotong-sepotong dari tubuh manusia. Tentu dalam kondisi demikian tidak dapat menyambung, dan keluarlah keluhan BS, mengapa mereka “bodoh” amat,

    Bidang agribisnis memang cukup panjang kalau direntangkan dari hulu sampai hilirnya. Bisnis sarana produksi, bisnis “on farm”, bisnis “processing”, bisnis distribusi, sampai akhirnya bisnis pasarnya. Profesinya sangat berbeda, dan kalau semua itu diurut keilmuannya, sudah akan mencakup disiplin ilmu yang cukup luas. Tidak mungkin orang akan bisa menguasai keseluruhan disiplin ilmu itu. Maksimal yang bisa dikuasai seorang ialah interkoneksitasnya. antara disiplin satu dengan lainnya. Fenomena empirikal bisa dikumpulkan dan akan sangat berguna untuk pengembangan selanjutnya kalau orang bisa memanfaatkan. BS memang memiliki segudang pengalaman dan biasanya bisa lebih menonjol dengan fenomena yang dia alami. Kalau menghadapi problema, biasanya problema itu sangat kompleks, dan akan sulit bila solusinya diharapkan dari kotak-kotak kepakaran. Namun akan lebih mudah kalau problema itu dapat lebih dispesifikkan dan dilarikan solusinya dari pakar yang membidangi masalah itu.

    Posisi agroindustri dalam agribisnis berada di tengah sehingga dapat mendorong yang di hilirnya dan menghela yang di hulu. Artinya, terhadap pasar (hilir) agroindustri dorong agar tetap mampu menjual mutu dengan standarnya yang selalu akan dipenuhi dan dikembangkan. Sebaliknya pasar juga bisa memberikan keinginannya untuk dipenuhi oleh industri. Produk industri tentu diharapkan bermutu daripada produk mentahnya, atau mempunyai kelebihan-kelebihan yang dinikmati oleh konsumen sesudah melalui proses pengolahan di industri. Baik industri laksanakan “conditioning” atau pun “processing” mendorong  proses distribusi dan pemasaran untuk ditingkatkan pelayanannya kepada konsumen. Dalam proses industri sosis, burger dan lain-lain  sebagaimana telah diketengahkan di muka, BS juga menghadapi perang industri yang terus mendorong pasar dapat lebih memperluas jaringan konsumennya dan memperbesar kenikmatan mengkonsumsi produk industrinya. Dalam kesempatan BS berhadapan dengan pramuniaganya se Jawa Tengah, BS menyerukan agar produk industrinya bisa ke warung-warung Tegal. Ini berarti industri yang berposisi di tengah dalam sistim agribisnis mendorong kalangan niaga di sektor hilirnya. BS bersama staf “marketing” sangat serius merekayasa bagaimana produk agroindustri dagingnya lebih banyak masuk ke pulau Bali. Dorongan terhadap kekomponen hilir oleh komponen industri diwujudkan dalam insentif harga maupun sarana penjualan. Industri dalam hela bisnis “on farm” lebih berhasil, misalnya agar petani kerjanya lebih mampu menghasilkan produk terong mutu “grade” paling tinggi. Agar petani mitra kerja yang usahakan pertanaman terong lebih berprestasi menghasilkan  terong dari “grade A” digairahkan secara langsung oleh BS. Begitu juga dalam melaksanakan pemasokan ke pabrik supaya tidak banyak yang mengalami kerusakan oleh proses pengangkutan. Jadwal pemasokan perlu, pengaturan yang harus bisa diikuti petani “on farm” sehingga kontinuitas proses di pabrik dapat berjalan baik, dan tidak banyak produk “on farm” yang terbuang. Baik ke depan (hilir) maupun ke belakang (hulu) industri berperan sangat penting yang semuanya bersifat mendorong dan menggairahkan kerja, sehingga akhirnya akan bisa mempertinggi peraihan nilai tambah.

    Peran agroindustri yang penting lainnya untuk menjadi tolak fikir bagi pengembangan agribisnis ialah dorongan kepada kalangan petani pada bisnis “on farm” untuk mengkonsolidasi usahaha taninya yang pada akhirnya juga akan tercapai proses konsolidasi lahan. Hubungan dengan agroindustri pasti akan mendorong petani berfikir rasional. Inilah fikiran yang dibutuhkan untuk mendasari geraknya dalam bisnis di bidang pertanian. Petani yang berhubungan dengan bisnis BS harus bergerak dengan modal yang cukup. Kondisi ini mendorong petani tidak akan bekerja setengah-setengah atau dalam posisi gurem. Rasionalisasi dalam bisnis “on farm” ini akan mendorong petani mencapai luasan lahan yang optimal untuk komoditi yang akan dikelola. Upaya ini mendorong petani-petani untuk berkonsolidasi dan terjadilah konsolidasi lahan manakala pengelolaan diserahkan kepada manajer profesional, atau konsolidasi usaha tani kalau bisnis ingin dijalankan bersama. Dengan sendirinya terjadilah konsolidasi modal usaha juga. Rasionalisasi di bidang “on farm” ini positif untuk pengembangan  bidang pertanian dalam sistem agribisnis. Proses ini dapat dilihat pada terjadinya konsolidasi upaya budidaya terong untuk produk terong beku seperti yang dilakukan dalam agribisnis BS. Tanpa pemilikan lahan pun agribisnis bisa diusahakan. Dalam sistem agribisnis komponen agroindustri lebih menghendaki hanya berhubungan dengan sesedikit mungkin jumlah petani “on farm” yang memasok bahan mentah. Kalau harus berhubungan dengan banyak petani gurem, akan sulit melakukan koordinasinya dan akan menghambat pengelolaan proses industri mencapai efisiensi yang optimal. Oleh itu proses konsolidasi usaha tani diharapkan dapat terjadi dalam komponen “on farm” dengan membangun kelompok tani dan memilih salah satu anggota menjadi pemimpin kelompok. Proses ini akan mempermudah dalam melaksanakan pengawasan serta komunikasi antar komponen agribisnis yang bergerak sebagai satu sistem. Artinya dalam satu sistem agribisnis merupakan satu entiti yang di topang oleh beberapa subsistem yang satu sama lain terjalin hubungan “interdependent” yang berfungsi “agregatif” mencapai target seluruh sistim. Dengan pengertian demikian, maka upaya menghasilkan produk “on farm” setinggi-tingginya akan tidak ada gunanya, kalau tidak dapat ditampung oleh subsistern industri. Kesemuanya merupakan satu entiti dan semua subsistem mengadakan interaksi yang harmonis dan teratur, sehingga ukuran sukses produksinya ditentukan oleh produk keseluruhan sistem, bukan masing-masing subsistem. Namun dalam menyikapi banyaknya petani yang terlibat dengan bisnisnya. BS juga mempertimbangkan segi sosiologisnya. Dengan mengikutsertakan banyak tenaga petani akan lebih bisa amankan proses bisnis “on farm”nya. Dalam hal ini psikologi  massa menjadi pertimbangan, bukan hanya mengejar efisiensi semata.

              Dalam agribisnis BS menyatunya entiti memang selalu dipertahankan dan menjadi “trade mark” bisnisnya. Kem Chicks, Kem Foods, Kem Fams, menunjukkan satunya entiti itu. Bahkan BS masih juga menjadi titik sentralnya sampai sekarang. Hal ini memang dapat menjadi kebanggaannya, tetapi di sisi lain juga menjadi keprihatinannya kalau dia melihat masa depan yang menyangkut proses regenerasinya atau suksesinya.

    Leave a Reply

    Your email address will not be published. Required fields are marked *